回溯互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療五年來的歷程，誰有醫(yī)生資源、患者資源、醫(yī)院資源，誰就有可能占領未來的賽道。現(xiàn)在的行業(yè)領跑者大體也是按照這個邏輯產(chǎn)生的。只不過五年前的邏輯錯誤在于，這個行業(yè)的改變沒有預計得那么快。于是到現(xiàn)在砸了許多錢卻沒法商業(yè)化、沒法退出的投資人，開始酸溜溜的說不再投互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療。這使得創(chuàng)業(yè)者們感到了特別明顯的融資難。

 

如今，我們又回到了這樣一個節(jié)點上，預測五年后的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療賽道。過往五年的經(jīng)驗表明，“資源型”思路雖然風光一時，但改變卻非常有限。那么影響五年后醫(yī)療市場的關鍵因素是什么？

 

1.合并不會發(fā)生的幾個理由

先回到稍微緊迫一點兒的話題。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域，有沒有兩家或者幾家合并之后，可以徹底改變行業(yè)格局的公司？按照其它行業(yè)的經(jīng)驗，醫(yī)療領域徹底改變行業(yè)格局的考量標準，應該無外乎在三個指標上的某一項占統(tǒng)治地位：用戶數(shù)量、醫(yī)生數(shù)量和醫(yī)院數(shù)量。

 

純粹數(shù)量上，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療里可能并不缺少這樣的公司（數(shù)據(jù)已各家公司官方公布為準）。比如用戶數(shù)量上，平安好醫(yī)生近8000萬，春雨醫(yī)生有9200萬，尋醫(yī)問藥網(wǎng)注冊用戶超過1億；比如醫(yī)生數(shù)量上，丁香園覆蓋200萬醫(yī)生（醫(yī)生總數(shù)300萬左右），醫(yī)聯(lián)40萬，杏樹林20萬；比如醫(yī)院數(shù)量上，掛號網(wǎng)2015年底1900家醫(yī)院，就醫(yī)160在2016年3月服務醫(yī)院2700家，健康之路則達4500家醫(yī)院。

 

可以看到，就現(xiàn)在的形勢，上述公司任意兩家合并都能在各自的方向上擁有近乎絕對的數(shù)量優(yōu)勢。但這樣的合并看起來不僅迄今沒有發(fā)生，而且似乎合并也沒有太大的意義。

 

沒有發(fā)生合并的最主要一條原因是，合并無法改變互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的行業(yè)現(xiàn)狀。比如很明顯的一點，滴滴、優(yōu)步或者58、趕集這些公司合并，一是可以擁有絕對的市場份額，二是雙方都可以不用再燒錢。而對于這些公司來說，燒錢推廣費用的減少就意味著利潤同時產(chǎn)生。

 

但在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域，這些改變可能都不會發(fā)生。

 

首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域的絕大多數(shù)公司雖然有補貼醫(yī)生的行為，但已經(jīng)很少燒錢買用戶了。因為早期的經(jīng)驗告訴大家，醫(yī)療領域很難靠燒錢獲得用戶，燒錢帶來的用戶與真正有需求的用戶完全不是一個概念，再加上買用戶成本太高。所以在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域，這個合并后看得見摸得著的好處就不存在。

 

第二，合并不能解決現(xiàn)有問題。以掛號網(wǎng)和就醫(yī)160為例，二者合并后覆蓋的醫(yī)院數(shù)量達到4600家。全國的公立醫(yī)院數(shù)量只有13000家，二者占了三分之一。但問題是，即便如此，看病難看病貴的問題并不會因此改變。掛不上號的醫(yī)院，依舊掛不上號。醫(yī)療服務的現(xiàn)狀難以得到改變。

 

第三，商業(yè)化的問題依舊得不到解決。當前已有的最經(jīng)典商業(yè)模式就是藥品廣告和民營醫(yī)院導流，但百度的遭遇證明，導流模式風險很高。而藥品廣告在電子處方受限的情況下，空間不大。況且最主要的問題是，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療醫(yī)療無法依靠服務本身變現(xiàn)，始終難以建立穩(wěn)定的商業(yè)模式。

 

另外，還有一些比較現(xiàn)實的原因，比如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域的創(chuàng)業(yè)公司，整體上估計都比較小，合并后的估值仍然不大。再加上，醫(yī)療的地域性非常明顯，好多公司守著一個省、一個市，甚至一家醫(yī)院，都能活得還不錯。這種極低的行業(yè)集中度，給了大量創(chuàng)業(yè)公司生存空間，也許還能活挺久。這在傳統(tǒng)醫(yī)療信息化領域已經(jīng)非常明顯。大家的市場份額都不高，但大家活得都還不錯。

 

2.垂直已窮途末路

但如果是這樣，我們?yōu)槭裁匆懻撜系膯栴}？因為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療“小、散、弱”的現(xiàn)狀無法長久。

挑戰(zhàn)首先是來自流量的問題。而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療除了流量成本外，前置的市場教育成本也很高。再加上醫(yī)療需求本身是低頻的，獲客之后還需要黏住用戶、激活用戶，這些都需要成本。這么高昂的成本，對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司來講是巨大的威脅。結果就是，大家都沒什么用戶。

 

目前看來，解決流量的問題，除了投靠BAT之外，似乎沒有更好的解決方案。但問題是，BAT不能包打天下。況且，現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)上的人群也在發(fā)生變化，越來越多的垂直細分人群開始出現(xiàn)，催生了很多細分人群、亞文化的創(chuàng)業(yè)公司。這對大平臺的流量本身也是個沖擊。

 

再有，綜合平臺與垂直領域各有各的尷尬。在綜合問診平臺已經(jīng)產(chǎn)生了春雨醫(yī)生、平安好醫(yī)生之后，這個領域已經(jīng)幾乎不可能再有類似模式公司的成長空間。這也就是為什么，后來大批新的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)在垂直領域，理由是垂直領域能夠形成服務閉環(huán)。而這種思路也得到了很多投資機構的認可。基本上第二波興起的創(chuàng)業(yè)公司，都是垂直領域的，如糖尿病、腫瘤、呼吸、肝、腎、腦、腸等。

但垂直領域卻面臨著悖論。

 

垂直領域面對的用戶是帶病人群，遠比健康人群復雜得多。首先，疾病都有由輕到重的發(fā)展過程，互聯(lián)網(wǎng)手段往往只能處理疾病程度相對較輕的患者，重癥患者則很難在管理范圍。其次，各種疾病往往都會有并發(fā)癥出現(xiàn)，而垂直類應用幾乎無法處理并發(fā)癥。這兩個條件不僅大大降低了垂直應用的功效，而使它們能覆蓋人群大幅縮水。

 

更大的矛盾在于，雖然垂直類應用容易形成閉環(huán)，但這個閉環(huán)在它的最核心環(huán)節(jié)，也就是患者那個環(huán)節(jié)走不通。因為就算患者患有某一類慢性疾病，但也會有處理其他疾病或健康需求，而這些需求某一類垂直應用是無法解決的。

 

就像醫(yī)療服務體系一樣，專科醫(yī)院往往是等級高的大醫(yī)院，而越到基層是越綜合的醫(yī)療機構。醫(yī)療機構的服務類型都是越到基層越綜合，而且越是基層醫(yī)生、家庭醫(yī)生越都是全科醫(yī)生，能夠為居民提供綜合健康管理服務。但像互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療這樣直接貼近患者生活的應用，反而開始分病種、分學科，邏輯上和實踐上都很難說得通。

 

所以，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展到這個階段，我們應該清醒地認識到，前五年的成功經(jīng)驗“資源型”、“垂直型”的思路基本上已經(jīng)沒有前途了，必須重新尋找新的整合路徑。

 

3.三大整合路徑

可新的整合路徑在哪兒？

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療早期一直在爭論，到底是得醫(yī)生得天下，還是得用戶得天下。實踐證明，無法提供好的醫(yī)療服務，就無法讓用戶付費；而攢了一堆醫(yī)生卻無法有效為患者提供服務，也難以商業(yè)變現(xiàn)。近期的實踐則表明，無論早期的創(chuàng)業(yè)公司積累的是醫(yī)生資源、醫(yī)院資源，如今在計劃實施商業(yè)化時，共同的選擇都是向患者端提供服務。

 

所以，無論是傳統(tǒng)醫(yī)療，還是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，“以患者為中心”的核心邏輯應該是一直的。這既是服務邏輯，也應該是商業(yè)邏輯。而圍繞著為患者提供醫(yī)療服務，可以看到三條通向未來的整合方式。

 

通道整合

簡單的講，通道的意思就是把醫(yī)療服務送達到患者（用戶）身邊的通道，讓患者能夠在想獲得醫(yī)療服務時就能夠獲得。通道整合的意思是，誰能夠掌握最多、最強大的通向患者（用戶）的通道，誰就有可能成為五年后的行業(yè)整合者。

 

過往的思路是，這個通道由手機承載。邏輯是，人們都會隨身攜帶手機，而一旦遇到健康問題，打開手機、打開app就可以找到醫(yī)生。但問題就像前面提到的，把app裝到用戶手機上的成本奇高，再加上醫(yī)療低頻，讓app留在用戶手機上的成本更高。結果就是，人們在真遇到問題時，手機上根本沒有醫(yī)療應用，而最終又只能去醫(yī)院。

 

這個通道應該有兩個突破：一是突破醫(yī)療類app的邊界，很多場景都會有醫(yī)療類需求，比如運動健身、出行旅游等，事實上，已經(jīng)有公司開始嘗試與跨行業(yè)的合作；再一個是突破手機的便捷，理論上講，應該是只要能夠信息傳輸?shù)墓ぞ撸伎梢赃B接到醫(yī)療，所以我們看到不少公司嘗試電話、視頻、電視去聯(lián)系醫(yī)生和患者，而不再是手機app。

 

這些通道未必是最終形態(tài)，而是讓那些偏好于不同場景的人都適應線上問診的場景。當線上問診成為一種習慣，五年后，就可以考慮新的問題了。順便提一句，診所其實也是通道的一種。尤其是我們看到的在互聯(lián)網(wǎng)模式下的很多新型診所，比如丁香診所、春雨診所、強森診所等。某種程度上，這些實體診所是線上問診得以順利進行的基礎。

 

數(shù)據(jù)整合

通道整合是源于患者（用戶）需求的角度，數(shù)據(jù)整合則是源于患者（用戶）供給的角度。就是那些健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)的最初源頭，是這些患者（用戶）。數(shù)據(jù)整合的意思就是能夠采集、儲存并應用醫(yī)療健康數(shù)據(jù)。同樣誰的量越大，誰的整合能力越強。

 

實際上，關于醫(yī)療大數(shù)據(jù)的價值，人們已經(jīng)很熟悉了。最頂尖的當然是人工智能。據(jù)說，最近人工機器人僅用了十分鐘就確診了一例罕見的白血病患者。還有其他應用，比如為患者建立健康檔案，幫助醫(yī)生準確的判斷疾病，提供更好的治療方案，定向精準營銷等。但目前的第一步，采集或者獲取數(shù)據(jù)的難度很大。因為數(shù)據(jù)量最大的醫(yī)院難以合作。從目前的嘗試看，有三種在探索的路徑：

 

一個是直接采集型，這個人們比較熟悉的是通過智能硬件的方式采集數(shù)據(jù)。而最近比較火熱的采集數(shù)據(jù)方式是通過醫(yī)學影像采集。由于影像往往是會診的必備材料，很多創(chuàng)業(yè)公司剛好借著大醫(yī)院、基層醫(yī)院會診的需求，在中間樞紐環(huán)節(jié)積累病例數(shù)據(jù)，甚至直接進入醫(yī)院做影像數(shù)據(jù)挖掘。當然，這只是個進入醫(yī)院的切口而已。

 

再一個是數(shù)據(jù)傳輸型，這類創(chuàng)業(yè)公司既不參與數(shù)據(jù)采集，又不參與數(shù)據(jù)應用，而是通過架設信息網(wǎng)絡的方式傳輸數(shù)據(jù)。這方面比較典型的是趣醫(yī)網(wǎng)，通過架設區(qū)域信息網(wǎng)絡，可以使整個區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療信息在網(wǎng)絡內(nèi)流轉，形成醫(yī)療數(shù)據(jù)傳輸中心。

 

第三個是技術檢測型，也就是通常所說的體外診斷。體外診斷雖然并不是以獲取數(shù)據(jù)為客觀目的，但實際上這種技術能夠獲得的醫(yī)療數(shù)據(jù)并不亞于其他途徑，甚至擁有更高的精準度。尤其具有代表性的就是基因檢測，它是整個人體數(shù)據(jù)化的基礎。

 

支付整合或者金融整合

第三個角度是從患者（用戶）行為出發(fā)，無論是需求還是供給，只要醫(yī)療服務的交易發(fā)生，支付就是一個必不可少的環(huán)節(jié)。雖然支付僅作為一個環(huán)節(jié)、工具，既不掌握數(shù)據(jù)又不控制通道，但支付最大的特點是，所有的醫(yī)療交易都要應用。

阿里和騰訊其實很早就看到了這個路徑，支付寶、微信曾有一陣子全國范圍搶醫(yī)院。但后來他們發(fā)現(xiàn)，搶醫(yī)院的邏輯不對。因為就算圈了再多的醫(yī)院，如果沒有醫(yī)保的接入，患者也不會用。他們把這個事兒想明白以后就開始攻醫(yī)保，難度就大多了。目前看僅有的一個成功案例就是深圳。

 

但支付的未來是不是一定就是阿里和騰訊的天下？這個真的未必。因為支付某種程度上無法獨立存在，它需要一個完整的醫(yī)療體系。在現(xiàn)有的醫(yī)療體系中，社保是最大的支付方。但想做社保的生意，難于上青天。所以，支付的成長速度其實依賴于保險和醫(yī)療雙方的成長、開放速度。弱阿里的阿里健康，或者騰訊的騰愛醫(yī)生成長壯大了，那么支付寶、微信或許就有戲了。

 

當然，支付未必都是往外花錢，也有可能是減少花錢，就是美國的PBM。這個和支付的道理是一樣的，有人要收錢，就有人想少花錢。PBM某種程度上也是支付環(huán)節(jié)，只不過它的作用是減少費用支出。PBM有可能是每個醫(yī)療服務體系必備的環(huán)節(jié)，但前提是，市場化的醫(yī)療服務要先成長起來，否則PBM只能處于邊緣的角色。

 

不過要知道，這三條整合路徑并不是在五年后能夠一統(tǒng)天下，而只是能夠到達比現(xiàn)在更進一步的下個階段而已。有任何新的想法，歡迎大家一起討論。