單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產(chǎn)品研發(fā)，100億美元在廣告投放，并且通過(guò)超強(qiáng)的渠道把控，讓超過(guò)100個(gè)自有品牌矩陣占據(jù)了絕大多數(shù)人的貨架視線(xiàn)。
在過(guò)去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：
1）重金投入研發(fā)
2）重金投入廣告
3）重金投入渠道
沒(méi)了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷(xiāo)售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過(guò)2000億美元。
在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說(shuō)當(dāng)下會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機(jī)遇？這其實(shí)就是我經(jīng)常說(shuō)的，要完全把握機(jī)遇，首先要能回答“Why Now？”這個(gè)問(wèn)題。
1）有一部分產(chǎn)品或服務(wù)被過(guò)度開(kāi)發(fā)了
我昨天參加的一場(chǎng)設(shè)計(jì)活動(dòng)上正好也提及了這個(gè)問(wèn)題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術(shù)成像的屏幕等等，這到底是為了要滿(mǎn)足用戶(hù)需求而產(chǎn)生的變化，還是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要差異化，或甚至，只是因?yàn)楣緝?nèi)部的KPI？
寶潔在中國(guó)曾經(jīng)有近200個(gè)品牌的商品，但其中不足100個(gè)商品占據(jù)了其90%以上的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，那么其他品牌的商品是過(guò)度開(kāi)發(fā)、還是錯(cuò)誤定位？
再比如，被寶潔以570億美金收購(gòu)的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進(jìn)到了五刀頭，但其實(shí)五刀頭的作用就是“刮一次相當(dāng)于五次”，也就是說(shuō)每個(gè)用戶(hù)要多花很多倍的錢(qián)，來(lái)代替一個(gè)非常簡(jiǎn)單地手工可以完成的動(dòng)作。最終，用戶(hù)們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷(xiāo)量不佳。這就是一個(gè)過(guò)度利用“創(chuàng)新”的例子。
2）廣告平臺(tái)的遷移
傳統(tǒng)快消品牌超過(guò)一半的廣告投放預(yù)算都用在電視媒體上，而新興媒體的預(yù)算只有個(gè)位數(shù)，這明顯是和大勢(shì)不符的。
社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺(tái)也已經(jīng)開(kāi)始成為某些快消品的主要銷(xiāo)售渠道（根據(jù)貝恩咨詢(xún)的研究報(bào)告：10%的護(hù)膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷(xiāo)量都已經(jīng)來(lái)源于電商渠道）。
在2016年，寶潔會(huì)從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預(yù)算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺(tái)渠道上。我相信這只是一系列轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。
3）線(xiàn)下渠道的自限性
地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無(wú)限的、近乎免費(fèi)的。
傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個(gè)進(jìn)入商店的人會(huì)是誰(shuí)，也無(wú)法做出相應(yīng)的改變。如果我們把貨架當(dāng)做一種展示廣告的話(huà)，這種廣告匹配是單向的輸出，無(wú)法收集用戶(hù)反饋，且匹配效率簡(jiǎn)直低的驚人。
而線(xiàn)上渠道的傳播性強(qiáng)、對(duì)用戶(hù)有感知，基于各種用戶(hù)數(shù)據(jù)和反饋，線(xiàn)上位置的無(wú)限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)推薦。品牌商不需要把100個(gè)商品擠到一個(gè)貨架上，也不需要把10000個(gè)商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時(shí)刻，針對(duì)不同的客戶(hù)，推薦幾款最適合他的商品，讓每個(gè)人都有一個(gè)私人專(zhuān)屬貨架。
基于以上問(wèn)題，加上全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線(xiàn)業(yè)務(wù)下滑。
而寶潔目前的應(yīng)對(duì)策略則是，削減廣告開(kāi)支，增加產(chǎn)品售價(jià)。不得不說(shuō)這只能是一時(shí)之計(jì)，且可能落入一個(gè)惡性循環(huán)之中。
反觀(guān)線(xiàn)上快消品牌，一個(gè)典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價(jià)格收購(gòu)的Dollar Shave Club（簡(jiǎn)稱(chēng)DSC）。
DSC成立于2012年，一開(kāi)始推出的是按月訂購(gòu)剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶(hù)們可以用每個(gè)月3美刀的價(jià)格享受剃須刀快遞上門(mén)的服務(wù)，這不僅方便還比線(xiàn)下品牌的價(jià)格便宜了極多。
而針對(duì)傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢(shì)，DSC的切入點(diǎn)是：
1）研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場(chǎng)被過(guò)度開(kāi)發(fā)，其實(shí)用戶(hù)們只想要一個(gè)足夠好用的便宜的剃須刀。
2）廣告方面：DSC在剛推出的時(shí)候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺(tái)傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過(guò)2300萬(wàn)次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也可能帶來(lái)了23萬(wàn)用戶(hù)之多。
這個(gè)風(fēng)格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過(guò)2300萬(wàn)人觀(guān)看
3）渠道方面：DSC完全依靠線(xiàn)上渠道，和每個(gè)用戶(hù)產(chǎn)生直接的一對(duì)一訂單、配送關(guān)系。
而這三者反過(guò)來(lái)，又帶來(lái)極低的研發(fā)、市場(chǎng)、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價(jià)上。
上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計(jì)劃書(shū)中總結(jié)的致勝公式：便宜的價(jià)格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級(jí)的加成。這個(gè)公式其實(shí)可以適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域，如果一個(gè)新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場(chǎng)的可能性就非常大，而當(dāng)服務(wù)質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應(yīng)，比如Uber類(lèi)服務(wù)的崛起就是一個(gè)典型案例。
A輪融資時(shí)DSC所陳述的Vision
其實(shí)，一開(kāi)始的時(shí)候，絕大多數(shù)人都把DSC當(dāng)做是一個(gè)按月訂購(gòu)的電商網(wǎng)站來(lái)看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實(shí)DSC要做的是線(xiàn)上快消品牌，瞄準(zhǔn)的是男士的個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)。
價(jià)格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點(diǎn)都是為了在客戶(hù)心中建立品牌形象，而按月訂購(gòu)則很好的綁定了用戶(hù)粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護(hù)發(fā)系列、護(hù)膚系列等產(chǎn)品。看到這里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會(huì)以10億美元的價(jià)格收購(gòu)DSC了，DSC就是在建造一個(gè)線(xiàn)上的快消品牌帝國(guó)，并且慢慢實(shí)現(xiàn)了其最早的vision。
當(dāng)然，當(dāng)時(shí)大多投資人哪怕聽(tīng)到CEO自己講述未來(lái)的規(guī)劃也多半不敢相信，因?yàn)镈SC被資本市場(chǎng)認(rèn)可主要有四道坎，而A輪時(shí)候的他們才勉強(qiáng)驗(yàn)證了第一道檻而已：
1）驗(yàn)證剃須刀按月訂購(gòu)服務(wù)的市場(chǎng)空間，即付費(fèi)會(huì)員的增加速度和潛在總量
2）驗(yàn)證付費(fèi)會(huì)員的留存率，即服務(wù)能力、品牌忠誠(chéng)度及顧客終身價(jià)值所帶來(lái)的盈利性
3）驗(yàn)證公司本身的后端供應(yīng)鏈服務(wù)能力及基本的研發(fā)和擴(kuò)品類(lèi)能力
4）驗(yàn)證現(xiàn)有會(huì)員對(duì)新品類(lèi)的接受度，即公司橫向的平臺(tái)擴(kuò)展能力
而當(dāng)時(shí)在沒(méi)人看好DSC的時(shí)候，David Pakman連續(xù)領(lǐng)投了其A輪和B輪兩輪融資（Unusual, bold and lucky），對(duì)于投資DSC的原因（同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)領(lǐng)域），他總結(jié)的以下幾點(diǎn)insight我覺(jué)得非常有趣：
1）選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。
2）選擇零和市場(chǎng)（如果客戶(hù)在你這里購(gòu)買(mǎi)，就說(shuō)明他不在其他地方購(gòu)買(mǎi)，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶(hù)粘性和忠誠(chéng)度。而比如在很多衣服等領(lǐng)域就完全不是這樣）。
3）選擇那些目前主要通過(guò)線(xiàn)下渠道售賣(mài)的領(lǐng)域，并且這些廠(chǎng)家和客戶(hù)之間沒(méi)有直接的溝通和聯(lián)系。
4）選擇目前過(guò)于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領(lǐng)域。
5）選擇主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（多半是傳統(tǒng)快消品牌）的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領(lǐng)域，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。
6）選擇隨著數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)能力提高，產(chǎn)品或服務(wù)也能隨之變好的領(lǐng)域
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個(gè)開(kāi)始。線(xiàn)上消費(fèi)品牌要復(fù)制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機(jī)會(huì)應(yīng)該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來(lái)也許寶潔會(huì)成為第二個(gè)Craigslist？
P.S. 雖然Online是未來(lái)的大方向，但目前Offline的作用也還是很明顯，短期內(nèi)我相信Online與Offline結(jié)合的模式會(huì)更成功，比如DSC在后期也做了很多線(xiàn)下和電視廣告投放的嘗試等。
沈陽(yáng)App定制開(kāi)發(fā)，請(qǐng)信賴(lài)唯思科技！
